Apesar do progresso, a maioria das empresas farmacêuticas globais ainda não reconectou totalmente sua tecnologia, ferramentas e modelos operacionais para realizar suas ambições digitais e analíticas. Cinco ações podem ajudá-los a alcançar escala.
Praticamente todas as empresas farmacêuticas reconhecem a importância da tecnologia digital para seus negócios e têm iniciativas digitais e analíticas em andamento. Muitas empresas agora nomeiam diretores dedicados de digital e tecnologia (CDTOs), experientes em liderar essas transformações, para liderar seus esforços. Os principais players estão incorporando o digital e a análise na descoberta de medicamentos em estágio inicial e no desenvolvimento clínico para reduzir os prazos e melhorar a probabilidade de sucesso. Muitos também começaram a reinventar suas interações com profissionais de saúde e pacientes, usando a tecnologia para aprimorar e adaptar experiências que alcancem melhores resultados de tratamento.
Ainda assim, como observado na revisão de 2022 da McKinsey sobre o setor, as empresas farmacêuticas apenas arranharam a superfície. Casos de uso e histórias de impacto são abundantes, mas os investimentos raramente levaram a mudanças organizacionais profundas. Poucos ainda conseguiram incorporar profundamente o digital e a análise em suas organizações. Os executivos estão cada vez mais frustrados com a falta de um impacto mais amplo e transformacional.
Há um caminho a seguir. A McKinsey examinou empresas que escalaram com sucesso seus pilotos digitais e analíticos para entrega e transformação em larga escala com impacto substancial nos resultados. Essa análise sugere cinco ações comprovadas que CEOs e CDTOs farmacêuticos podem tomar para avançar da experimentação em pequena escala para a industrialização do digital e da análise nos próximos 12 a 18 meses.
Ação 1: Repensar os modelos operacionais e reorientar em torno dos resultados
As empresas que começaram a acumular mudanças transformacionais em grande escala a partir de seus investimentos digitais e analíticos mudaram para modelos operacionais orientados a produtos e plataformas. Essa realocação de recursos capacita e equipa equipes de alto desempenho, multifuncionais e autônomas para trabalhar continuamente em direção a metas abrangentes específicas, em vez de produtos individuais.
As empresas que são eficazes em fazer essa mudança estruturam suas organizações em torno de resultados de negócios e usuários — organizando equipes multifuncionais contra partes da experiência do paciente ou do provedor de saúde, por exemplo — em vez de em torno de tecnologias discretas, como aplicativos móveis ou chatbots. Foi demonstrado que os modelos operacionais orientados a produtos e plataformas orientam melhor as equipes multifuncionais em torno do impacto desejado e tendem a resultar em menos transferências, maior produtividade, tempo de lançamento no mercado mais rápido e melhores experiências do usuário. Uma pesquisa da McKinsey com mais de 50 equipes de produto descobriu que essa forma de trabalho melhora a velocidade de entrega e a satisfação dos funcionários em uma média de 20% e a satisfação do cliente em 15%.
Os primeiros a adotar a abordagem perceberam um valor significativo à medida que se reorientam da entrega de projetos para a entrega de resultados de negócios. Uma grande empresa farmacêutica global, por exemplo, substituiu uma abordagem isolada para desenvolver e entregar projetos de tecnologia por equipes multifuncionais que estavam alinhadas em torno de resultados e capacitadas para buscar esses resultados como achassem melhor. O novo modelo operacional reduziu o tempo de teste em 50%, melhorou a velocidade de entrega do produto em mais de 20% e aumentou a satisfação do cliente em 50 pontos em alguns casos. Também criou a base para uma maior agilidade no desenvolvimento de novos produtos digitais.
Em conjunto com a mudança para um modelo operacional de produto ou plataforma, as empresas podem ver benefícios de fazer alterações complementares em seus contratos de fornecedores e escolhas de tecnologia. Muitos, por exemplo, consolidam seu portfólio de fornecedores para incluir alguns fornecedores estratégicos importantes e movem seus arranjos de fornecedores comerciais de baseados em atividades para gerenciamento de preços e desempenho baseados em resultados. Eles podem mudar seus acordos de suporte e manutenção de aplicativos de preços baseados em volume (por exemplo, tickets atendidos) para preços baseados em resultados (por exemplo, tempo de atividade), reforçando assim o desempenho do aplicativo ao longo do tempo. Observamos que as empresas farmacêuticas podem reduzir os custos em uma média de 10% com a consolidação de fornecedores, enquanto os contratos baseados em resultados podem orientar os interesses estratégicos de fornecedores e clientes em torno de objetivos mais estratégicos, permitindo maior alinhamento, flexibilidade e inovação.
Da mesma forma, modernizar a infraestrutura de tecnologia também pode abrir caminho para a transformação digital e analítica em larga escala. As empresas farmacêuticas podem racionalizar seus aplicativos e acelerar suas migrações para a nuvem, tanto para reduzir a dívida de tecnologia que pode frustrar a agilidade quanto para criar uma base tecnológica moderna. A infraestrutura em nuvem fornece flexibilidade e escalabilidade para investir em recursos estratégicos, como tomada de decisão sob demanda, assistida por IA e fluxos de trabalho automatizados de ponta a ponta.
Em nossa experiência, essas mudanças podem permitir que os clientes farmacêuticos liberem até 30% dos gastos com TI e redirecionem esses recursos para acelerar as prioridades digitais e de IA.
Ação 2: Mergulhe no DataOps para impulsionar a inovação
O acesso e a qualidade dos dados têm sido os principais inibidores da transformação digital e analítica na indústria farmacêutica. É difícil identificar quais dados existem, acessá-los rapidamente, monitorar seu uso e encontrar fontes de dados duplicadas ou isoladas. Em muitas empresas, os processos manuais de dados persistem, impossibilitando qualquer análise avançada em escala ou velocidade. Antes que as empresas farmacêuticas possam alcançar a transformação digital e analítica, elas devem abraçar a transformação de dados.
Entre no DataOps, um conjunto de práticas, recursos e ferramentas colaborativas que podem padronizar e automatizar o uso de dados para melhorar a qualidade e reduzir o tempo de ciclo de análises avançadas. Uma abordagem DataOps pode permitir que as empresas farmacêuticas extraiam mais valor de seus dados e avancem e escalem mais rapidamente suas iniciativas digitais e analíticas. Em uma empresa que adota o DataOps, os usuários corporativos podem encontrar, acessar, integrar e republicar dados com mais facilidade em toda a empresa, um recurso fundamental para aplicativos de análise.
Veja como funciona: Equipes multifuncionais criam uma pilha de dados que pode integrar dados de várias fontes. Em seguida, definem padrões para governança e propriedade de dados, gerenciamento de acesso, prioridades de desenvolvimento e produtos de dados. Uma abordagem DataOps requer novos conjuntos de habilidades, como gerenciamento de dados, para gerenciar produtos de dados e garantir sua qualidade. Mas, uma vez que as empresas farmacêuticas tenham esses recursos, elas podem desenvolver um conjunto de ferramentas automatizadas, como detecção de anomalias ou deriva de dados, para agilizar os esforços de engenharia de dados. Um mecanismo de DataOps pode ser o motor da inovação digital e analítica contínua.
A GlaxoSmithKline embarcou em uma transformação DataOps com a Onyx, um grupo de plataformas que a GSK pretende usar para “construir um ecossistema abrangente de dados e aprendizado de máquina”, de acordo com o site da empresa, que apoiará seus cientistas na criação de medicamentos de próxima geração.
Ação 3: Industrializar a IA com MLOps (Machine Learning)
Com o DataOps em vigor, a indústria farmacêutica tem uma infinidade de aplicações para IA e aprendizado de máquina, desde a descoberta automatizada de indicações até estimadores de risco e a previsão da melhoria nos resultados dos pacientes a partir de soluções digitais de saúde. No entanto, como muitas empresas em outros setores, as empresas farmacêuticas normalmente tratam seus pilotos e projetos de IA como iniciativas pontuais, com unidades de negócios solicitando análises avançadas e construção de modelos de suas equipes digitais e analíticas, conforme necessário. É uma abordagem ineficiente e, mais importante, irrepetível. E embora possa proporcionar algum sucesso em casos de negócios específicos, nunca produzirá transformação em escala ou velocidade. Além disso, essa abordagem pode abrir a organização para riscos desnecessários.
Para avançar dos esforços singulares e isolados para a construção de um mecanismo padronizado para o desenvolvimento contínuo de IA, as empresas farmacêuticas podem implementar operações de aprendizado de máquina (MLOps). Em vez de desenvolver modelos do zero sem mecanismos consistentes para implantação ou monitoramento, os padrões e processos MLOps permitem desenvolvimento, implantação e monitoramento repetíveis e semelhantes aos de fábrica de recursos de IA.
Em um ambiente MLOps, os modelos e aplicativos de aprendizado de máquina podem ser criados com base em um catálogo de componentes reutilizáveis, ou blocos de código, que executam tarefas específicas e podem ser rapidamente combinados. Produtos individuais ainda podem ser gerenciados por proprietários de produtos que entendem e podem advogar para o usuário. Mas, no back-end, uma linha de produção de IA trabalha arduamente para fornecer modelos confiáveis, compatíveis com riscos e prontos para uso em escala, implantando-os por meio de um processo constante de integração que testa automaticamente o código quanto à conformidade com os padrões de desenvolvimento.
Ao adotar o MLOps, as empresas farmacêuticas podem escalar a IA e o aprendizado de máquina em toda a organização, integrando-a aos principais processos de negócios e fluxos de trabalho. As equipes digitais, apoiadas por MLOps e DataOps, podem avançar de regressões simples para modelos fundamentais e IA generativa que podem mudar radicalmente a forma como o trabalho é feito em toda a cadeia de valor farmacêutica, incluindo funções de pesquisa e desenvolvimento, médicas e comerciais.
A pesquisa da McKinsey indica que as empresas que adotam essa abordagem são muito mais propensas a perceber escala e valor de seus investimentos em IA, com algumas adicionando até 20% aos seus ganhos antes de juros e impostos (EBIT).
Ação 4: Transformar rapidamente as estratégias de talento
Escalar a entrega e os resultados digitais e analíticos requer mais do que novos modelos operacionais, práticas de dados e abordagens de IA/aprendizado de máquina. Ter o talento certo é fundamental. As empresas farmacêuticas podem oferecer salários competitivos, missões atraentes e culturas de inovação, tudo fundamental para atrair profissionais digitais de alto desempenho. No entanto, a luta para atrair e reter o talento tecnológico de que precisam, de cientistas de dados a gerentes de produto e designers de experiência, permanece muito real.
Com o talento de tecnologia digital vital para suas iniciativas de transformação, as empresas farmacêuticas se beneficiariam de aprimorar seus esforços de contratação e retenção. Uma recente onda de demissões de empresas de tecnologia oferece à indústria farmacêutica uma oportunidade de adquirir habilidades e talentos críticos para impulsionar suas ambições digitais e analíticas. Duas abordagens podem ajudar: o talento “ganhar sala” e a contratação por aquisição.
Uma sala de conquista de talentos é um centro para priorizar e atender às necessidades de talentos mais urgentes de uma organização. Para montar um, a empresa pode reunir recursos em um centro de excelência. Tomando uma página do modelo operacional de produto descrito acima, uma equipe de produto multifuncional – composta por especialistas em talentos de tecnologia e um líder de produto – se concentra no ciclo de vida do talento, desde o planejamento e contratação até o gerenciamento e retenção. Uma sala de conquista de talentos oferece uma abordagem rápida e flexível, usando um modelo ágil de teste e aprendizado, para desenvolver novas ideias. Pode desenvolver melhores abordagens de planejamento de talentos, novos processos de contratação e integração, inovações na gestão de talentos, oportunidades de desenvolvimento mais significativas e novos planos de carreira que priorizem diversidade, equidade e inclusão.
Uma empresa farmacêutica líder criou recentemente um hub para talentos digitais, renovando a contratação e a integração para serem mais experienciais e focados na produtividade. A sala de conquista de talentos identificou um amplo conjunto de novos canais de recrutamento e sourcing mais proativo, qualificou seus recrutadores para contratação digital e projetou uma jornada de integração apoiada pela experiência. O resultado: o rápido recrutamento de mais de 50 funcionários digitais em tempo integral em seis meses.
As empresas farmacêuticas que precisam atualizar seus recursos rapidamente também podem procurar negócios de fusões e aquisições para talentos digitais, de IA e de tecnologia de saúde. Dada a rápida evolução da tecnologia, a aquisição de talentos testados permite que a empresa atenda às demandas de inovação mais rapidamente do que o upskilling.
Ação 5: Definir uma estratégia de saúde digital
O financiamento de risco dos EUA em saúde digital atingiu o pico de quase US$ 30 bilhões em 2021. Muitas empresas farmacêuticas estão ansiosas para participar deste espaço de saúde digital. À medida que os portfólios das empresas mudam para descobertas científicas com impacto orçamentário substancial (por exemplo, P&&t metabólica ou cardiovascular) e/ou complexidade administrativa (por exemplo, terapia celular e gênica), as soluções de saúde digital podem fornecer um conjunto de valor adjacente atraente. Em relação às suas ambições digitais e analíticas especificamente, fazer parcerias ou investir em empresas de saúde digital cria oportunidades para as empresas farmacêuticas introduzirem novos aplicativos de saúde digital mais rapidamente e se envolverem mais diretamente com os pacientes e em suas áreas terapêuticas de foco. Nos últimos três anos, de acordo com uma análise da McKinsey, as cinco principais empresas farmacêuticas anunciaram mais de 50 investimentos em empresas e ativos de saúde digital e formaram o dobro de parcerias de saúde digital.
No passado, a participação da indústria farmacêutica nesse espaço ocorreu aos trancos e barrancos, rendendo poucas novas soluções em escala. Para garantir os resultados que buscam hoje, os líderes das empresas farmacêuticas precisam primeiro se unir e esclarecer suas estratégias de saúde digital. Nem todas as empresas escolherão competir em saúde digital, mas aquelas que o fizerem poderão abordar as seguintes questões estratégicas principais:
O papel da saúde digital no portfólio mais amplo:
A saúde digital será um fluxo de receita autônomo ou apoiará principalmente marcas em linha? Que outros benefícios (por exemplo, a construção de relacionamentos mais diretos com o paciente, o acesso a dados primários) proporcionará à saúde digital? Definir a proposta de valor da saúde digital ajuda a criar foco e clareza.
Principais áreas a serem focadas: Os líderes farmacêuticos devem determinar suas categorias digitais de interesse (por exemplo, monitoramento remoto de pacientes, terapêutica digital). Entender a dinâmica do mercado (por exemplo, crescimento, tendências de inovação tecnológica) e em quais áreas a organização possui vantagens ou desvantagens pode estreitar o campo.
Estratégia de entrada no mercado: Para cada oportunidade, as empresas farmacêuticas poderiam definir um modelo claro de comercialização (por exemplo, parceria, aquisição, co-desenvolvimento) durante as fases iniciais de diligência. Esse trabalho ajuda os líderes a avaliar a viabilidade do modelo econômico e o ajuste estratégico.
Roteiro e métricas de desempenho: A criação de um roteiro e a definição de etapas claras para avaliar o valor reduzem o risco das iniciativas, permitem uma adesão organizacional mais ampla e alimentam o ímpeto contínuo. Ao validar a viabilidade e escalabilidade de iniciativas de saúde digital e monitorar o feedback e a adoção dos usuários, as empresas farmacêuticas também podem desenvolver estratégias mais robustas e acelerar seu crescimento.
Fonte: McKinsey/ Amitai Goulub,Jeffrey Lewis,Dan Tinkoff, Lieven Van der Veken e Dandi Zhu.